Como surgiu a paixão pelas áreas particularmente complexas do empreendedorismo, inovação e estratégia empresarial? Houve algum momento particularmente marcante no seu percurso académico e científico que ajudou a consolidar este caminho?
A minha aproximação a estas áreas resultou menos de um momento isolado e mais de um percurso cumulativo de observação e interrogação. A verdade é que, desde a licenciatura, esta foi sempre uma área que me interessou, até pelo facto de que estudar as empresas vai muito mais além de uma contabilidade organizada ou uma auditoria, da parte analítica digamos. Houve uma pessoa particularmente impulsionadora, que foi meu orientador, que escolhi antes do tema porque queria trabalhar com quem pensava estratégia e gestão estratégica. É alguém com quem até hoje trabalho, o Professor João Ferreira da Universidade da Beira Interior. Aceitei os desafios que ele me foi colocando, inclusive o de aplicar em Portugal um questionário que tinha a ver com os fatores de localização das empresas de base tecnológica. Desde há muitos anos que me dedico a este campo de estudo, que acaba por ser o desafio de perceber porque é que em contextos semelhantes há variações no grau de sucesso – podíamos fazer aqui uma analogia com um aquário, em que há vários peixes em convivência com comportamentos diferentes, uns sobrevivem por mais ou menos tempo, outros não. Desde cedo interessei‑me por compreender por que razão organizações expostas a contextos semelhantes evoluem de forma tão distinta. Portanto, o “chapéu” é sempre empreendedorismo e inovação; dentro dele há muitas temáticas que vamos explorando e que oferecem um campo particularmente fértil para explorar esta diversidade, ao cruzarem decisões estratégicas, constrangimentos institucionais e ação humana, sempre sob incerteza. Um momento marcante foi o contacto mais aprofundado com as teorias institucionais que me permitiram articular níveis micro, meso e macro de análise, e consolidar uma agenda de investigação orientada para fenómenos complexos e dinâmicos.

Os fenómenos organizacionais são inevitavelmente impactados por contextos de incerteza, pressão e mudança. Que tipos de decisões ou comportamentos organizacionais considera mais determinantes para garantir estabilidade a longo prazo?
A estabilidade organizacional não resulta da ausência de mudança, mas da capacidade de a integrar de forma consistente. Decisões que promovem aprendizagem contínua dos empreendedores, alinhamento estratégico e adaptação informada ao contexto institucional são centrais. Destacaria, ainda, comportamentos organizacionais que valorizam a reflexão crítica, a diversidade cognitiva e a construção de capacidades internas, em detrimento de respostas reativas ou meramente imitadoras. A longo prazo, são estas escolhas que permitem às organizações manter coerência estratégica sem comprometer a sua flexibilidade. A chave para lidar com crises (e prevemos várias crises no futuro, embora não saibamos o que é que o futuro nos reserva) está na capacidade de adaptação e a resiliência: as empresas têm de ter elas próprias essa consciência e criar maior capacidade de adaptação e dinâmica. Foi o que vimos acontecer na altura da pandemia de COVID-19 quando muitas empresas têxteis passaram a produzir máscaras, batas e equipamento médico, mantendo operações por via da adaptação.

Na área da gestão fala-se frequentemente em “boas práticas”, nem sempre de forma crítica. Como investigadora, como encara o risco de a investigação ser usada de forma simplificada ou fora do seu contexto?
Lembro‑me que, há uns anos, tivemos uma entrevista com um empresário de uma grande empresa que produz tecidos para grandes marcas para aplicar a ferramenta ‘relógio estratégico’. Ele dizia com frequência, “não quero saber da teoria, eu tenho este feeling”. Como é que se explica a um empresário que, por trás daquele feeling, existe um suporte teórico que valida resultados? O risco é, portanto, real e particularmente relevante em áreas aplicadas como a gestão. Conceitos como “boas práticas” tendem a ser descontextualizados, ignorando pressupostos teóricos e limitações empíricas. Enquanto investigadora, considero essencial comunicar resultados com clareza, mas também com rigor, explicitando condições de validade e evitando generalizações excessivas. A investigação deve informar a decisão, não substituí‑la nem fornecer receitas universais.

As organizações são também espaços de poder, conflito e negociação. Que importância atribui à dimensão humana face à natureza mais analítica da gestão?
A dimensão humana é estrutural, não complementar, à análise em gestão. As decisões organizacionais são tomadas por indivíduos inseridos em relações de poder, normas sociais e enquadramentos institucionais. Aliás, um exemplo prático que demonstra a importância da dimensão humana, é o facto de termos ainda no nosso país um conjunto vasto de empreendedores, principalmente no caso das empresas familiares, que se debatem com um problema geracional que cria problemas para as gerações seguintes, que até querem continuar com o negócio mas debatem-se com resistência em abrir mão do poder de decisão. Ignorar esta dimensão compromete a compreensão dos fenómenos estudados. A análise quantitativa e os modelos formais são ferramentas fundamentais, mas só ganham sentido quando articulados com uma leitura atenta dos comportamentos, motivações e interações humanas. 

Existe frequentemente uma distância entre a evidência científica disponível e aquilo que as organizações estão dispostas a ouvir e implementar. Em que circunstâncias considera que este fosso se torna mais evidente?
Esse fosso tende a acentuar‑se em contextos de elevada pressão temporal, incerteza ou quando as conclusões científicas desafiam narrativas dominantes ou interesses estabelecidos. Também se manifesta quando a investigação é percecionada como excessivamente abstrata ou distante da realidade organizacional. A aproximação entre ciência e prática exige tradução conceptual, diálogo contínuo e reconhecimento mútuo das limitações de ambos os domínios. E a dificuldade de os empreendedores nos ouvirem é real e transversal. Participei em vários projetos internacionais e sempre fizemos questão de enviar os resultados. As empresas que participaram nesses projetos nunca nos enviaram resposta, é um esforço inglório, porque num caso concreto, por exemplo, provámos que utilizando transferência de tecnologia sustentável, usando inovações sustentáveis, é possível potenciar o crescimento verde que, por sua vez, tinha um impacto positivo no crescimento económico. Posso dar outro exemplo de uma evidência científica que provámos: empresas que utilizam inovações verdes conseguem melhor desempenho financeiro do que as outras que inovam tradicionalmente e apresentam melhor crescimento. Mais recentemente, comprovámos que o que leva as empresas a terem esse tipo de práticas tem a ver com o facto de olharem para o mercado e para aquilo que os clientes querem. Ora, estas são formas de alavancar o investimento em sustentabilidade, tornando as próprias empresas mais sustentáveis, economicamente! Levamos estes temas a conferências, onde falamos sobre os nossos resultados, mas são conferências para académicos, onde os empresários não estão e também não têm interesse em ir para ouvir uma data de académicos a falar sobre um conteúdo teórico e depois, na prática, o que é que acontece afinal com aqueles dados que foram recolhidos? É o que nos perguntamos.

Há muitas ideias pré-concebidas sobre o empreendedorismo. Que mitos considera que a investigação tem vindo a desmistificar nos últimos anos?
A investigação tem contribuído para desconstruir a ideia do empreendedor como herói individual, movido exclusivamente por talento ou intuição. Hoje sabemos que o empreendedorismo é um fenómeno coletivo, condicionado por contextos institucionais, redes de conhecimento e trajetórias prévias. Outro mito recorrente é o da inovação como processo linear e sempre bem-sucedido, quando, na realidade, o erro, o fracasso e a recombinação incremental desempenham um papel central. Sou da opinião que um empreendedor pode nascer em qualquer lugar, mas o facto de alguém ter um know‑how prático sobre aquela área em concreto não lhes concede o conhecimento de que precisam para gerir uma empresa. Antes de abrir uma empresa, devia ser obrigatória uma formação, que não tem a ver com uma habilitação académica superior, mas com uma certificação que seria um garante de capacidade de gestão de um negócio. O setor bancário exige um plano de negócios para obtenção de crédito para abertura de uma empresa, mas a maior parte das pessoas não sabem o que isto é. Antes de pensar os números, é preciso pensar atitudes.

Integra a edição de 2025 da World’s Top 2% Scientists list, que distingue os investigadores mais citados a nível mundial, e colabora regularmente com revistas científicas internacionais de referência. Na sua perspetiva, o que distingue uma produção científica relevante e duradoura na área da gestão?
A relevância científica sustenta‑se na capacidade de formular questões de investigação ancoradas teoricamente e empiricamente robustas, que resistam ao tempo e às modas conceptuais. Uma produção duradoura contribui para o avanço cumulativo do conhecimento, consegue dialogar com diferentes correntes teóricas e mantém coerência ao longo do percurso do investigador. Para mim, o impacto não se mede apenas por citações, mas pela capacidade de influenciar agendas de investigação e formas de pensar os fenómenos organizacionais. Costumo dizer que tenho duas paixões na vida: a minha filha e a investigação, a capacidade que temos de produzir conhecimento e que ele seja atrativo, não só para outros investigadores, mas também para os empresários, para os empreendedores: esse continua a ser o desafio. O meu grupo de investigação tem uma colaboração muito estreita com empresas, a quem tentamos sempre mostrar que um princípio teórico tem uma aplicação direta na prática e que muitas vezes é um garante de sucesso. Relevância científica também é isto: produzir conhecimento que tenha aplicabilidade direta e que possa ajudar quem está no terreno. Mesmo que nem sempre nos ouçam.

Depois de tantos anos a estudar organizações e processos de decisão, o que prevê para o futuro próximo das instituições, lideranças ou mesmo escolhas coletivas no quotidiano empresarial?
Antevejo instituições sujeitas a maior escrutínio, lideranças mais expostas à complexidade e decisões coletivas cada vez mais condicionadas por choques externos, tecnológicos e institucionais. Neste contexto, ganharão relevância abordagens que valorizem sentido crítico, capacidade adaptativa e responsabilidade coletiva. Mais do que modelos fechados de liderança ou estratégia, o futuro exigirá processos de decisão baseados na reflexão, informados e conscientes das suas implicações sociais e institucionais. Depois do Covid, na investigação que fizemos, verificámos que todas as empresas com maior capacidade de adaptação – as tais capacidades dinâmicas de que já falámos – foram as que conseguiram sobreviver melhor. É também esta capacidade de adaptação que vai ser sempre determinante. A mensagem principal é que, nos choques, existem oportunidades. Apesar de tudo, mesmo nas crises mais dramáticas – e esta conjuntura global é muito preocupante – surgem sempre oportunidades para quem consegue olhar para o contexto e adaptar‑se. O problema é que muita gente tem uma perspetiva fatalista, muito dada ao ‘fado’… e não pode ser. Não podemos ficar parados. É preciso pensar antecipadamente: “eu faço isto, mas o que é que posso fazer de modo diferente, se acontecer X?”. É preciso uma abordagem proativa, não reativa. Estarmos preparados nunca é negativo. Se acontecer, estamos preparados; se não acontecer, também não perdemos nada. No fundo, tudo isto volta ao mesmo ponto: foco no planeamento. O pensamento estratégico é fulcral.

Poderá consultar mais informações sobre a docente e investigadora aqui.